Frameworks, embudos y loops de growth
Si algo sabes de growth, es posible que lo primero que pienses es en el clásico growth funnel pirata (AAARRR framework) creado por Dave McClure, que básicamente muestra un conjunto de etapas en forma de embudo por las que un cliente atraviesa desde que conoce la marca/producto/servicio hasta que lo recomienda. Tiene forma de embudo, ya que de todas las personas que impacta en un principio, algunas se irán perdiendo a lo largo de las fases, siendo menos los que llegan a la última etapa. Es evidente entonces que lo ideal es que el viaje que atraviesen los potenciales clientes y consumidores sea lo más fluido y sin fricción posible para que muchos más lleguen a la última fase del embudo: quieres que te conozcan, te compren, se queden y te recomienden. O sea que las tasas de conversión de cada fase sean lo más altas posible.
A lo largo del tiempo las formas en cómo “se ve” hacer growth ha ido cambiando e incorporando nuevas visiones, pero mantienen en gran medida su esencia: lograr generar crecimiento a lo largo de todo el viaje del consumidor. Es por eso que si bien encontrarás otros embudos, growth loops, y frameworks de growth personalizado por empresa/desafío, el trabajo que hay que hacer tiene denominadores comunes que no pueden faltar.
8 claves para hacer growth:
Entonces, desde mi perspectiva, ¿cuáles son esos denominadores comunes que en su conjunto hacen growth?
- Identificar un macro indicador que funciona como norte para el crecimiento.
- Fortalecer el calce entre las necesidades del consumidor y el producto/servicio.
- Cosechar y generar demanda adquiriendo prospectos y clientes activándolos para su retención.
- Incrementar el revenue y Lifetime Value de los clientes.
- Entregar una experiencia tal que los clientes se conviertan en promotores activando y sistematizando la recomendación.
- Diseñar todo en un sistema lo más automatizado posible para que esté vivo y funcione como un loop que va generando sostenidamente crecimiento.
- Disponibilizar, integrar, analizar y visibilizar la data del viaje del cliente y definir asertivamente los indicadores y palancas de crecimiento.
- Y experimentar de forma continua, ágil y sustancial para nunca dejar de optimizar y crecer.
Lifetime Value: Una métrica que mide el valor-ganancia que representa un cliente durante el tiempo que mantiene una relación con la empresa, o en otras palabras, es la cantidad de dinero que un cliente da a la empresa mientras sigue comprando sus productos y/o servicios.
Son ocho claves que encierran cada una un mundo metodológico y diversas tácticas que en su conjunto conforman la estrategia de growth de una empresa.
Identificar un macro indicador que funciona como norte para el crecimiento
La North Star Metric es la métrica más importante y significativa del crecimiento del negocio que captura el valor que el producto o servicio entrega a sus clientes. Todo producto o servicio tiene una condición ideal para su crecimiento. Al identificarla y definirla como norte sabremos que de hacer crecer la NSM, estamos haciendo crecer el negocio. Definir esta valiosa métrica nos permite demostrar el retorno de las acciones organizadas y colaborativas de la organización.
Si buscas en Google y en la literatura de growth encontrarás diversas definiciones y ejemplos de North Star Metric, pero aquí va cómo la entiendo yo a partir de los conceptos de Sean Ellis, y cómo la trabajamos en Growth Lab con buenos resultados. Las empresas tienen un trabajo que hacer, la North Star Metric es cómo medimos que estén haciendo ese trabajo bien.
Una buena North Star Metric ayuda a alinear a los equipos en torno a una misión compartida, siendo simple y memorable.
Product Market Fit: Fortalecer el calce entre las necesidades del consumidor y el producto/servicio
Product Market Fit corresponde al FIT, o sea al calce que se produce entre los dolores o necesidades de un mercado (conjunto de personas), y el producto o servicio que ofrece una compañía. Hay algunos que se atreven a decir que si no hay PMF no puede haber crecimiento, y confieso que soy de esos algunos. Es más un tema de sentido común que algo técnico, ¿comprarías y continuarías usando algo que no satisface tus necesidades, no soluciona algún dolor, o no te produce satisfacción? No lo harías. Imagínate ahora tratar de vender un producto o servicio que no satisface necesidades, no soluciona algún dolor o no produce satisfacción. No podrías.
Sean Ellis, CEO y fundador de Growth Hackers, diseñó una forma concreta para medir el PMF y es así:
- Medir a través de una encuesta el nivel de decepción que una persona sentiría si ya no pudiese usar un producto o servicio.
- Y analizar los cohortes de retención, esto quiere decir que si se llega a un punto en donde la pérdida de clientes alcanza una meseta, es porque hay un número de clientes que no van a dejar de usar el servicio en la medida que continúe satisfaciendo su necesidad.
Cosechar y generar demanda adquiriendo prospectos y clientes activándolos para su retención. Incrementar el revenue y Lifetime Value de los clientes
La adquisición de clientes es todo un mundo, porque no es lo mismo vender, que vender de forma tal que tus clientes se activen, y se conviertan en clientes retenidos. Es importante decir que la retención de clientes no es esa acción que hacen algunas empresas de detener a la persona que se está yendo con alguna oferta, promoción o promesa. La retención es un poco como la salud, es mejor prevenir la enfermedad que curarla. Es mejor otorgar una experiencia que fidelice a los clientes, que darles atención cuando están con un pie en la puerta de salida.
Sin enredar mucho, hay una razón por la que estoy hablando de adquisición mezclado con retención, y es que hay que saber qué tipo de clientes queremos adquirir en función de las condiciones de los clientes que se activan y quedan retenidos.
Sabiendo cuáles clientes adquirir, hablemos de las acciones fundamentales para adquirirlos:
- Cosechar demanda.
- Generar demanda.
Hacia dónde debemos avanzar entonces, al desarrollo de buenos productos, con un buen mensaje, dirigido hacia los correctos segmentos a través de medios y canales asertivos. Esto te permite ir incrementando la inversión en adquisición asegurando un retorno de esa inversión.
Incrementar el revenue y Lifetime Value de los clientes
Cuando hablamos de incrementar rentabilidad y alargar el ciclo de vida de los clientes no nos queda otra más que hablar de analítica de los datos de los consumidores actuales. En simple es entender cómo son tus clientes actuales diferenciados por tipo de producto/servicio y línea de negocio para poder conocerlos, categorizarlos y así hacer eficiencia de recursos y tomar decisiones.
Analizar la data de tus clientes es mucho más complejo de ejecutar que de explicar. La clave está en la disponibilidad de data que tengamos. Lo que buscamos es la factibilidad de diferenciar los clientes por tipo de producto o servicio y línea de negocio, y así explorar para descubrir:
- Cuánto tiempo llevan contigo los clientes usando tal y cuál producto o servicio.
- Cómo es su frecuencia de compra, cada cuánto tiempo vuelven, recompran, o renuevan.
- Cuánta rentabilidad generan los distintos tipos de clientes según el producto o servicio. En ese análisis de rentabilidad no solo debe estar el análisis del retorno directo de la inversión en adquisición, si no todos los costos asociados. Con los distintos tipos de clientes vas a haber usado distintas estrategias, o canales, u ofertas, o comunicación. Es importante tomar eso en consideración en los costos.
Entregar una experiencia tal que los clientes se conviertan en promotores activando y sistematizando la recomendación
Cuando entendemos que la experiencia del cliente finalmente es parte del producto, entendemos que las personas van a utilizar este atributo diferenciador no solo para recomendar a la marca, si no también para defenderla. Queremos poder equivocarnos y que nuestros clientes tengan una relación tan fuerte con nosotros que puedan defendernos y sobrevivir el error. Para eso entonces tenemos que construir y fortalecer esa relación y no queda otra que hacer el trabajo de verdad de construir una cultura centrada en los clientes, e insisto, centrada en las personas. Así sea cuál sea el trabajo que le toque hacer a algún colaborador de la compañía, va a tener en consideración a los clientes cuando lo haga.
No es sólo medir el NPS, no es sólo medir la satisfacción, no es sólo monitorear reseñas, es hacer de la experiencia parte del producto/servicio.
(Pero sí, mide todo eso también).
Para mí la clave está en mapear el viaje de tus clientes desde que no te conocen hasta que te recomiendan. Pero hacerlo bien. Descubrir todos los puntos de contacto, esos que están en tus manos, y los que no están en tus manos. Comprender ahora cómo es cada uno de esos puntos, cómo se vive la marca ahí y diseñarlo a la medida del posicionamiento de la marca, de la personalidad, del tipo de relación que quieres construir con los clientes. Y ahora empieza a hacer magia, y haz algo que, según yo, yo inventé:
- Si diseñas a la medida los puntos de contacto se convierten en puntos de experiencia.
- Si haces el seguimiento de los puntos de experiencia, y los mides para poder optimizarlos de forma continua, entonces se convierten en puntos de crecimiento.
Diseñar todo en un sistema lo más automatizado posible para que esté vivo y funcione como un loop que va generando sostenidamente crecimiento
Cuando de automatización se habla, el rey es el CRM, o sea “Customer Relationship Management”, en español la administración de la relación con los clientes. Hay CRM más o menos complejos, y más o menos conocidos como Salesforce, HubSpot, Zoho, Microsoft Dynamics, Active Campaign, entre otros. Es importante conocerlos, cotizarlos, y definir cuál tiene más sentido para los desafíos de cada compañía, pero al final del día hay que tenerlo.
Los estudios demuestran que un CRM tiene un potencial de aumentar casi 40% las ventas, mejorar 45% la satisfacción de clientes, y de incrementar el ROI en más de un 40%. El estudio que lo dice es del mismo Salesforce, pero le vamos a dar toda la credibilidad del mundo porque, de nuevo, invitemos al sentido común al análisis. ¿Qué vende más? ¿Un número de vendedores que va tomando pedidos en la medida que puede y atiende clientes en la medida que alcanza? ¿O un sistema que aborda automáticamente a todos los clientes por igual y los gestiona en el momento oportuno cuando los clientes o prospectos lo necesitan? Le doy el beneficio de la duda porque depende de cuán bien implementado esté lo segundo, pero si está bien implementado, mi voto va para la automatización.
Disponibilizar, integrar, analizar y visibilizar la data del viaje del cliente y definir asertivamente los indicadores y palancas de crecimiento
La metodología Growth es una metodología data driven. Es por eso que optar por recolectar, integrar y analizar la data no es un dilema. En el mundo de hoy es una necesidad, y en growth es un deber. Es simple, si no se analizan y gestionan los datos de los consumidores, potenciales consumidores, el producto y el negocio, se deja plata sobre la mesa.
Es en este punto en que nos tenemos que hacer amigos de la ciencia de los datos y los data scientist que precisamente hacen eso que enlisté. Recopilan los datos, los limpian, los exploran y analizan, comunican los resultados, resuelven problemas desde los datos y los modelan. Esto quiere decir que desarrollan modelos estadísticos, y generan algoritmos que permiten predecir, simular, y describir resultados de datos duros, y blandos.
Cuando tenemos acceso a la data, tenemos la posibilidad de medir y definir otros indicadores claves de nuestra estrategia de crecimiento. Si bien ya establecimos la relevancia que tiene la North Star Metric, estas otras métricas e indicadores son también de muchísima importancia. A esos indicadores me gusta llamarles palancas del crecimiento.
Estas palancas son todos los indicadores que debemos incrementar o disminuir en función de hacer crecer la NSM.
Y experimentar de forma continua, ágil y sustancial para nunca dejar de optimizar y crecer
El crecimiento está directamente relacionado con la cantidad de experimentos que se hagan. No lo digo yo, pregúntenle a Amazon o Twitter (hoy X), cómo lograron crecer rápido o superar las mesetas. Twitter pasó de hacer 0,5 experimentos a la semana con un estancamiento en la cantidad de tuits, y luego pasaron a hacer 10 experimentos a la semana y los tuits fueron in crescendo semana a semana.
Growth hacking es experimentación y se estructura con ciclos de análisis de data, ideación, priorización y testeo con high tempo. Testear de forma ágil es parte integral de la metodología growth y toma forma en un proceso establecido que permite estructurar un sistema de trabajo que contiene la experimentación como parte del día a día.
El Growth hacking es un proceso creativo, ya que desde el análisis de los datos y el viaje del consumidor se presentarán desafíos y problemas a los que hay que dar solución para crecer.
Growth hacking también es un proceso rápido, ya que utiliza la metodología ágil, que es aquella que desarrolla proyectos en un determinado tiempo, con iteraciones continuas y dinámicas.
Y también es un proceso colaborativo, que invita a distintas áreas y profesionales a poner a disposición sus talentos en función de hacer factibles los experimentos, e implementarlos a cabalidad. El objetivo no es competir, si no ganarle al juego ¿se acuerdan?.
Poner la metodología Growth en acción
Habiendo navegado ya estas 8 claves, ya podrás percibir que hacer growth tiene un alcance amplio, y aborda el negocio de forma más integral, no obstante sí se enfoca en esferas más específicas como la del desarrollo de productos, el marketing, la experiencia del cliente, los canales de adquisición y contacto y los aspectos comerciales. Es por eso que para poner esta metodología en acción lo primero es construir puentes entre estas áreas. Ya sabemos que para lograrlo compartir la North Star Metric y los indicadores palancas del crecimiento es fundamental, y motivo a las empresas de todos los tamaños a estructurarse con esto en mente. Pero es cierto que a veces la energía para construir estos puentes, y fortalecer una estructura así se desinfla en el camino y nos vemos consumidos por el día a día, por lo que para asegurar que la estructura no pierda forma es importante (redoble de tambores)…
Poner a alguien a cargo. O contratar una consultora de Growth. Cof Cof.